Thurgauer Kantonalbank

Kunden
Wir wollen in allen Kundensegmenten, in denen wir aktiv sind, eine klar führende Marktstellung einnehmen bzw. unsere Marktführerrolle verteidigen. Wir wollen Kundenzufriedenheitswerte erreichen, die sich deutlich positiv von den Werten unserer wichtigsten Konkurrenten abheben. Wir streben die höchste Weiterempfehlungsbereitschaft an.  

Mitarbeiter
Wir wollen eine attraktive Arbeitgeberin für engagierte und leistungsstarke Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sein. Die Zufriedenheit unserer Mitarbeiter messen wir regelmässig durch Befragung. Dabei streben wir einen Wert von 4.0 an (Skala von 1-5).

Prozesse
Wir wollen im Prozessbereich in Bezug auf Effektivität und Effizienz zu den führenden Banken zählen. Dabei wenden wir konsequent Standardprozesse an und entwickeln diese laufend weiter. Ferner messen wir die Qualität und die Prozessproduktivität und definieren klare Service Level Agreements (Kriterien in Bezug auf Service/Leistungen). Wir messen uns mit anderen Banken in einem Benchmark-Vergleich.

Finanzielle Ziele
Die TKB konzentriert sich bei den finanziellen Zielen auf Werte, die zu einem wesentlichen Teil direkt beeinflusst werden können:

• Wir senken die Kosten/Ertrags-Relation (Cost-Income-Ratio) auf unter 50 %.
• Im Hypothekargeschäft wachsen wir stärker als der Markt.
• Bei den verwalteten Kundenvermögen (Kundengelder, Kassenobligationen und Depotvermögen) streben wir jährlich einen Zuwachs an. Die Veränderung der Depotvermögen wird um marktbedingte Veränderungen korrigiert, d.h. es werden nur die effektiven Ein- und Ausgänge (Netto-Neugeldzufluss oder Net New Money) gemessen.
• Die Rendite auf den erforderlichen Eigenmitteln soll mindestens 15 Prozent betragen.

Stossrichtung 1: Differenzierung
Wir differenzieren uns durch einen starken Aussenauftritt. Als Grundlage dafür schaffen wir eine klare Markenidentität, die dazu dient, unsere Werte und unser Leistungsversprechen zu kommunizieren. Ein einheitlicher Beratungsprozess stellt sicher, dass die Kunden ein wiedererkennbares Erlebnis haben, wenn sie mit der TKB Geschäfte machen.

Für die einzelnen Kundensegmente werden klare Leistungsversprechen definiert, die sich gegenseitig unterscheiden. Ein Private Banking-Kunde soll ein deutlich umfangreicheres Angebot und detailliertere Beratungsleistungen erwarten dürfen als ein Privatkunde.

Die grösste organische Wachstums-Chance orten wir in der segmentsübergreifenden Kundenentwicklung. Wir schaffen eine Verkaufskultur, die den Kunden ins Zentrum stellt.

Stossrichtung 2: Angebot
Wir bauen unser Angebot gezielt aus und tragen damit den veränderten oder neuen Kundenbedürfnissen Rechnung. Wir bündeln die Angebote für Privatpersonen (Privat- und Private Banking-Kunden) und bieten Lösungspakete an. Diese orientieren sich an den Bedürfnissen, die Kunden in unterschiedlichen Lebensphasen haben.

Im Firmenkundengeschäft streben wir ein selektives Wachstum ausserhalb des Kantons an. Wir schaffen einen Unternehmer-Desk und bieten Unternehmern ausgereifte Lösungen, die sowohl deren geschäftliche als auch deren private Bedürfnisse abdecken.

Stossrichtung 3: Grundlagen
Um unsere Strategie 2011 bis 2015 erfolgreich umsetzen zu können, nehmen wir die nötigen Anpassungen in der Organisationsstruktur vor. Diese richtet sich an der Wertschöpfungskette aus. Die Verarbeitungs-, Produktions- und Logistik-Funktionen werden gebündelt, um Synergien zu nutzen. Die Vertriebsstruktur wird optimiert; am dichten Geschäftsstellennetz halten wir fest. Zudem überprüfen wir unsere Anreiz- und Zielsetzungsprozesse und installieren ein adäquates bankinternes Berichtswesen. Wir formulieren eine Eigenmittelstrategie.

Stossrichtung 4: Talententwicklung
Wir messen der Identifikation von Schlüsselfunktionen und der dazu gehörenden Nachfolgeplanung hohe Bedeutung bei. Wir etablieren Nachwuchspools und definieren Entwicklungspfade für junge Nachwuchskräfte. Dadurch steigern wir unsere Attraktivität auch für externe Talente.